【建设行业  报道】8月11-14日，博鳌房地产论坛将在海南开启第十五周年大幕，观点地产新媒体继续推出“博鳌特稿”系列报道之后，对中国房地产行业及上下游全产业链的企业家、专家学者、政府协会人士、行业精英等， 也 进行全方位的接触与访问，共同研判与交流“转变时期的中国房地产”。

　　
　　苏宁置业集团有限公司总裁助理赵韫女士

　　2015年，中国房地产值得记忆的年份，行业曾经的辉煌及骄傲正在改变，瞬间爆发的新概念、新思维、新元素不断与这个行业交集。但与此同时，房地产行业传统的开发、资本模式、商业业态却正面临着空前的失控与颠覆。所有人都在说着，要转型、跨界、突围，但前方是不是有清晰的方向?

　　赵韫看来，未来商业地产发展很重要的就是看是否有能力做好运营。

　　一直低调的苏宁置业明显在2015年迈上了快车道，“隐形地产大鳄”浮出水面。

　　“苏宁置业的定位是城市运营商，或者说是高端商业地产的领跑者，更多的表现形式是互联网背景下的综合地产。” 苏宁置业集团有限公司总裁助理赵韫女士表示，在苏宁多元化发展体系中，苏宁置业承担的不光是房地产本身的发展，更重要的职能是协助苏宁集团旗下的商业企业及兄弟姐妹公司完成在全国乃至世界范围内的战略布局，借助互联网技术，完成从传统行业向新业态转型的里程碑式转折，线上线下双翼腾飞。

　　2002年创立的苏宁置业依托苏宁云商的门店扩张和自建物流基地需求，涉足综合地产开发，业务范围涵盖商业地产、住宅地产、高星级酒店、物流工业地产、科技地产和物业管理6大领域。

　　区别于其他开发商将商业地产进行散售的做法，苏宁置业旗下的商业基本以持有为主，采取资金运作的模式去处理。“有些企业做商业为了获得现金流，会切一部分出去卖，但是销售出去的部分，因为缺乏统一招商运营可能会对持有部分产生致命的影响。”在赵韫看来，未来商业地产发展很重要的就是看是否有能力做好运营。苏宁置业不会单纯追求在房地产的销售排行榜上的位置，苏宁更注重持有型物业的运营能力所带来的综合回报。

　　赵韫说，做好产业链的整合才能最大程度地发挥商业地产的价值。以苏宁标杆项目“苏宁睿城”为例，项目一期开发的五栋写字楼每一栋都有明确的定位，有两栋是成长型企业为主，还有两栋是面向国内新兴产业的大型企业，还有一栋专门面向世界五百强。“这样才会有产业链的整合，才能带动其他商业包括产业链之间的生意链，这样的写字楼比一般写字楼更具有长久的生命力。”

　　苏宁置业过往的项目选址基本上都集中在国内一二三线城市的核心商圈。赵韫指出，在下一波发展中，苏宁置业会更注重于一二线城市的核心商圈或有发展潜力的次成熟商圈。

　　以下为观点地产网对苏宁置业集团有限公司总裁助理赵韫女士的专访实录：

　　记者： 2015 博鳌房地产论坛的主题是 “ 转变时期的中国房地产 ” ，您对这一主题有怎样的看法?

　　赵韫： 任何一个行业，不管是楼市还是股市，从群雄并起到专业化细分时代，从传统行业到互联网创新行业面临洗牌和重组是必然的。以前大部分的客户或者是使用者对房地产的要求仅仅是房屋本身的功能需求，但是随着市场越来越成熟，开发商的管理水平越来越高，需求也越来越专业化，房产公司必须转型，重新定义发展模式。

　　记者：苏宁置业是如何追求更加长效和持续性的发展?

　　赵韫： 我们和一般的房地产公司不太一样，因为苏宁有很多的产业，包括云商集团、苏宁易购、苏宁金融、红孩子母婴、PPTV、满座网等。在苏宁这种多元化发展的企业里，我们多产业之间必须有一种协同效应，尤其是商业地产版块。

　　在苏宁这个大的体系里面，苏宁置业承担的责任不光是房地产发展，更重要的职能是协助苏宁集团旗下商业企业和其他产业，帮助完成在全国乃至世界范围内的战略布局。所以苏宁置业的定位是城市运营商，或者说是高端商业地产的领跑者，更多的表现形式是综合地产。

　　以前都会把商业地产和住宅地产的概念放到一起，比如说商业地产里面有很多的业态，很多时候投资者会认为购物中心和他们的距离比较远，习惯买商铺，他们认为这就是商业地产的投资。

　　实际上，买完商铺之后小业主可能会发现自己不一定会招商，或者即便会招商但因为缺乏统一管理而难以形成业态之间的协同效益，导致商业价值不高。

　　所以，就有了专业的商业地产运营团队的价值，辅以苏宁金融、苏宁互联网平台，我认为这些都是把商业地产的运营模式和消费者进行多维度对接，这样才能通过运营管理把商业资产的价值做到更大，才会有更长久的投资者追随。

　　写字楼也是如此，以前很多写字楼都是当住宅卖，忽略了写字楼适合做什么样的产业链，成功的写字楼都是具有产业链效应的。写字楼如果销售出去，有的人可能是自用，有的人可能是投资，没有一个主心骨，没有产业链整合的能力，时间长了客户就参差不齐，彼此间无协同增值效应。

　　苏宁的写字楼就有比较明确的定位，比如苏宁睿城一期开发的五栋写字楼每一栋都有明确的定位，有两栋是成长型企业为主，还有两栋是面向国内新兴产业的大型企业，还有一栋专门面向世界五百强。这样才会有产业链的整合，才能带动其他商业包括产业链之间的生意链，这样的写字楼比一般写字楼更具有长久的生命力。

　　所以，我觉得以后商业地产的发展重要的就是看是否有能力做好前期规划和后期运营，包括商业模式更新，以适应市场并且引导市场。

　　记者：苏宁置业的商业项目是持有还是出售为主?

　　赵韫： 持有，同时我们会采取资金运作的模式去处理这部分商业。因为商业是需要培养的，培养到一定程度才有扩大效应，才会在资本市场获得效应的爆发。

　　同时，苏宁置业也很注重销售型业态的前期销售定位及后期管理，使其与持有型物业匹配，同步增值。

　　苏宁置业持有商业，现金流的解决方式可能会是自己的资金渠道或者引进机构投资者，包括 REITs 等。在保证企业有快速发展现金流的基础上，同时又能使持有商业得到更多培养和养护，发挥商业地产最大的应有价值。

　　记者：写字楼部分呢?

　　赵韫： 写字楼还是开发商规划运营理念问题，写字楼散售肯定是不好的，缺乏统一的上下游机构产业链的整合。如果开发商对未来行业发展有一定预见性，那么一定要有事先规划。

　　比如苏宁睿城一共是10栋写字楼，70万平方米，第一期开发的35万方，5栋写字楼当中就已经明确对这几栋写字楼的客户群做了区分。虽然是作为销售，也要选择合适的销售对象，并入统一规划。

　　记者：苏宁置业进入到不同的城市也是跟随集团大战略在?

　　赵韫： 作为一个特定的地产公司，苏宁置业除了完成房产开发公司的发展使命之外，还要帮助集团各个产业完成在全国乃至全球的战略布局。

　　从这一点来讲，我们是商业行为为主的企业，选址基本上集中在国内一二三线城市的核心商圈。对于一些非常有发展潜力的四线城市，我们也是会进入的。但是有一个共同特点，我们的物业选址基本上都是在城市的核心商圈。下一波的发展可能会更注重于一二线城市的核心商圈和有发展潜力的次商圈。伴随着中国企业的全球化布局，苏宁置业立足中国，进军全球，已是筹划之中的事。

　　记者：今年苏宁置业的销售收入规划是要实现 140% 的增长，这是否有一定的难度?

　　赵韫： 销售收入的增长要看怎么理解，因为苏宁置业的定位不是纯做住宅、写字楼的销售企业，企业更注重资产运营收益后的整体增值，而非纯粹销售数据。

　　苏宁置业不会单纯追求在房地产的销售排行榜上的位置，这不是我们最终追求的目标。我们追求的是短期和长期综合效益的最大化。

　　另外，房企以后的现金流不应该是简单的由销售部分组成，销售有很多种模式，卖给小业主是销售，卖给投资者也是销售，卖给资本市场更是销售，所以要看怎么理解销售这个词。

　　苏宁置业作为集团第二大战略平台，未来三年将以综合实力进入中国地产第一方阵。

　　记者：有没有可能在专注商业发展的基础上，对尝试住宅领域更多尝试?

　　赵韫： 住宅会作为苏宁置业全方面发展的一个组成部分。我们的定位是综合运营商，拿地过程中纯住宅地不是很多，更多的是结合商业地产，顺势进入住宅地产。

　　记者：苏宁置业今年的营销战略是怎样的?

　　赵韫： 今年苏宁置业进行了组织架构的变革，在营销方面主要是把四大独立公司合并，成立了营销管理总部。

　　这四个公司第一是销售公司;第二是酒店管理公司，在全国拥有几十家高端酒店;第三是商业管理公司，管理的范围涵盖了苏宁生活广场和苏宁广场两大业态;第四块是物业管理公司，为前三大独立公司完善售后体系，提供增值。四大独立公司并肩前行，我们的营销管理就不是简单的销售概念，实际上是全方位的价值整合。

　　记者：外界习惯于将苏宁和万达进行比较，您觉得万达模式和苏宁模式本质上的不同在哪里?

　　赵韫： 万达作为房地产行业的龙头企业之一，是我们尊重和肯定的同行。

　　万达的发展也和我们一样经历了不同的历史阶段，苏宁是做零售起家的，整合成为零售业平台的同时也顺势拓展了很多的相关行业，发展到一定阶段就面临着资源的整合，这个资源整合，不仅指集团内部，也泛指同行或跨行业的强强联手。

　　万达早期拿地开发建设，通过销售型物业来支撑商业和所持有的酒店，在拥有几代开发模型基础上，不断顺应市场开拓创新。今年宣布了第四次战略转型计划，今后要走轻资产之路。

　　我们很高兴看到众多房企共同创新发展，为社会提供更多优质物业与服务，在竞争中合作共赢，共创社会效益，共同推动中国地产业的健康发展。

　　记者：苏宁广场和苏宁生活广场在定位上有怎样的区别?

　　赵韫： 苏宁广场体量在20万平方米以上，拥有10万方以上的购物中心(轻奢或快时尚定位)，涵盖的业态内容比较多，当中有写字楼、酒店式公寓、酒店、住宅等两个以上综合业态的项目，我们称之为广场项目。

　　生活广场项目更多的是结合苏宁云商本身的需求，辅助其他的商业形态，或者是拿地的时候，还有一些面积富余做销量型的写字楼或者是住宅，商场部分面积在5万平米到8万平米，规模会稍微小一些，业态相对来说比苏宁广场少一些。

　　记者：行业调整期，房地产人事变动也比较多，苏宁置业的人才机制是怎样的?

　　赵韫： 我们企业不希望用“职业经理人”，希望是“事业经理人”。我们希望进来的员工，除了自身的发展外，更需要融入到企业的发展中，以企业的发展为自己重要的使命去做，这是我们对人才的需求，企业归属感与个人能力并重。

　　房地产行业变动很快，企业之间互相挖人也是很常见，我觉得这跟企业定位和企业领导人的魅力有很大的关系。

　　更多的从业者更注重企业的综合实力及发展战略，以及企业的文化内涵。

　　张近东董事长非常有个人魅力，他在企业不同历史阶段的战略高度和强烈的社会责任感，以及对员工的关怀，激励。在集团上下，众心所向，众望所归，他是我们的可爱可亲的大家长。

　　记者：上半年房地产市场处于逐步回暖状态，有观点说下半年还会出现一些结构性的反弹，您怎么看下半年房地产市场的走势?

　　赵韫： 任何一家比较成熟的地产企业首先肯定是要抓住市场的机会点，现在的房地产市场跟以前不一样，一年可能有多次上下反复振荡的行情，顺势而为，抓住市场机会点很重要，但练好内功，以不变应万变更重要。

　　我长久看好中国的房地产行业，但是任何一个房地产商都要做好产品细分化市场，在什么板块、什么时间段、做什么样产品，卖给这个时间段有需要的客户，并且为他提供更加良好的后期服务。

　　从商业地产本身来说，商业项目类的规划和运营能力，包括招商和产业链整合的能力综合起来才是地产企业能够持久发展的生命力，随行就市肯定是需要，但是自己扎扎实实地炼好内功更重要。

　　记者：从您个人经验来看，做住宅跟商业最大的不同在什么地方?

　　赵韫： 住宅地产更多的是产品、地段、品质，基本上开发商的历史使命是阶段性的，项目做到最后就是物业管理，开发商本身的使命周期不长，以项目交付为时间点。

　　商业地产完成了建设后，交付到运营的这一天才是生命力的起点。

　　同样地段的商业，有人做成功了，有人做得很失败，甚至是关门的。今天做得很成功，是不是代表了未来五年一定成功?不一定，商业的升级换代很快，客户的需求越来越高，所以在这方面，商业地产是开发商一辈子的运营历史使命，而不是简单的说房子造好了，交付使用，开发商的事儿就结束了。

 

（责编：梦）