耐克CEO马克·帕克曾在内部组织的跑步比赛中说，赢得比赛的不是跑得最快的人，也不是跑得最久的人，而是那些能够准确预估自己跑完全程所用时间、清楚自己能力的人。他们是“掌握节奏的人”，能掌握节奏的人才是赢家。

　　在以“高杠杆、高周转、强扩张”的快速发展模式闻名的“闽系房企”之中，金辉集团似乎让人们看到了发展的另一种节奏——张弛有度。

　　1996年，闽商林定强在福建创立了金辉集团。彼时，房地产市场的春天又一次降临，大批企业竞相涌现，奉行“爱拼才会赢”的闽商纷纷加入开发商大军阵营。

　　2006年，金辉开启全国性扩张。与大多数闽系房企2015年之后才迁至上海不同，早在2009年，金辉就将总部搬进了北京，并正式确立全国化框架布局，进驻北京、上海两大一线城市。

　　此后，金辉加快速度，重点布局一线、环一线及二线核心城市。如今，金辉的足迹遍及北京、上海、重庆、福州、西安、合肥、沈阳、南京、苏州、成都等30个城市，累计开发规模逾2000万平方米。在2018“中国房地产百强测评”中，金辉排名第36位，2019年的品牌价值排名第24位。

　　“我们从来不以规模为追求目标，而更看重规模与效益的均衡发展。”金辉集团执行总裁陈朝荣这样描述金辉的发展轨迹，“2018年我们的营业额超过700亿元，只要保持每年不低于20%以上复合增长的节奏，预计两年内会迈入千亿级阵营。”

　　金辉集团执行总裁陈朝荣做客新华网

　　“五年，在福建占有一席之地”

　　“金辉集团的早期发展速度很快，只用了5年时间，就在福建的房地产企业里占有一席之地。”陈朝荣介绍，1996年，董事长林定强在福州建立了金辉集团;1999年，金辉独立操盘的第一个项目——“锦江花园”正式落成，金辉也由此开启了房地产行业的征程。

　　随后几年间，金辉通过采用合作开发、独立开发的形式，先后在福州开发落地了多个成功项目，迅速在福建房企商战中崛起。

　　“2004年以前，金辉主要立足福建。”陈朝荣介绍，2004年，不甘心偏安一隅，并且看好房地产行业发展大势的金辉，开始寻求在大本营福建之外的全国性扩张。而反观当时的行业环境，全国性房地产开发商数量并不多，“往外走”的几乎都是大型房企，中小型房企金辉，在闽系房企中尚属首例。

　　“抱着这种敢为人先的态度，金辉2004年进军西安，之后又相继进入了南京、合肥，正式走出了福州。”陈朝荣说，“到2009年，我们进入了北京、上海两大一线城市，并率先将总部迁至北京，正式确立全国化框架布局，由区域开发企业转型成为全国性开发企业。”

　　迁入北京后，金辉全国化布局速度开始加快。“金辉业务重点扎根中国长三角、中西部、京津冀、珠三角区域等经济发达与具有高增长潜力的地区，重点布局三大都市圈及二线核心城市，如北京、上海、西安、重庆、成都、武汉、杭州、南京、苏州、天津、石家庄、长沙等。截至目前，金辉进驻国内30个城市，开发项目超百个，累计开发规模超过2000万平方米。”陈朝荣介绍。

　　“聚焦刚需和首次改善型住房”

　　金辉集团执行总裁陈朝荣做客新华网

　　近年来，随着增量房地产市场的红利逐渐减退，市场分化加剧，一些房企在激烈的竞争中谋求多元化业务布局。然而，金辉却恰恰相反地把“专注地产行业、专注把产品和服务做好”作为发展目标。

　　“我还记得2008年的时候遭遇金融危机，销售非常困难，我们稳扎稳打修炼内功，以现金流维稳作为战略要点，直到2009年二季度，市场逐渐回暖，挺过了最艰难的时刻。”陈朝荣回忆金辉历史的艰难时刻如是说。

　　“可以说，金辉的基因就是稳健、专注。我们专注地产行业，扎实的贴近用户需求，为中国城镇化进程中最需要居住改善的人群提供产品和服务。”陈朝荣说，“多年来，金辉集团坚持‘全国布局、区域聚焦、城市领先’战略。围绕都市圈及城市群，深化六大区域布局，深耕已进入的一、二线核心城市及区域中心型城市，择机在区域内外拓延伸，巩固区域市场份额。”

　　“金辉以住宅地产销售为主，聚焦刚需和首次改善型住房。同时，以商业地产销售和战略性持有性物业出租经营为有益补充，合理规划和发展住宅地产、商业地产(含持有性物业)。金辉的品牌建设以产品的品质为基础，贯穿投资、设计、工程、营销、物业等产品生产和服务的全过程。”

　　据他介绍，在客户满意度调查中，金辉的户型空间一直被广大客户认可，这也是金辉在产品打造上以客户需求为中心的证明。在金辉的明星户型中，有89平三居二厅二卫的“王炸”、也有100平做到极致四居二厅二卫的“都挺好”产品，而为二胎+夫妻+父母六口之家打造的“全垒打”舒适型产品，118平四居能覆盖全面需求。金辉力争做到一套房子能满足业主人生十年之内全家的居住所需，兼顾不同人生阶段的不同需求。“我们将最受居住者青睐的户型产品模块化、标准化，在全国30个城市落地并不断升级，全面助推产品及品牌影响力。”

　　“金辉还通过推行全面精细化的工程管理，确保项目的高品质交付。客户服务层面，地产集团拨付专款基金用于老社区的焕新，让社区常住常新，同时，通过与前沿科技的结合，让社区业主出行更便捷，比如智能门禁的开发从试点逐步向全国的金辉社区进行推广。”陈朝荣说。

　　“不断升级的产品力是核心动力”

　　凡事豫则立，不豫则废。在多年潜心经营之后，金辉已形成涵盖长三角、环渤海、华南、华东、西南、西北地区等六大区域城市群的全国版图。不仅如此，市场占有率方面，去年金辉在西安、重庆、大福州等城市都处于前十的阵营。今年，金辉在西安已经提升至第二名，其他城市也在不断扩大市场份额。

　　“不断升级的产品力，是金辉可持续发展的核心动力。”谈及近几年的发展，陈朝荣表示，“2018年，金辉发布了全新的企业使命，即‘用心建好房，让家更美好’。通过对居住者诉求的精细化研究，以专业的设计让用户体验不断升级，从4条场景价值曲线、24个场景模块、5大专业版块以及401个设计子项，用心打磨生活的细微之处。在此基础上，金辉又对产品户型居住空间、邻里社交口袋空间、儿童成长空间、成长型景观等进行了全面升级。回归居住的本质，带给业主整体的居住体验。”

　　“金辉在产品方向上希望能够带给业主舒适的、最大化满足生活的居住体验。所规划的社区场景及生活空间、景观，能够给予业主安全感，在成长的过程中满足并超越当期业主的需求，创造社区中笑声长留的环境;‘陪伴业主享受美好的生活，成为一生的居所’是金辉在精神层面，最柔软的追求。”他说。

　　“每年保持稳健的复合增长率”

　　随着房地产行业集中度加剧，竞争将更多地在千亿房企之间展开。众多房企竞相推出“千亿”愿景，以期在未来的竞争中奋起直追，保持行业排名。而对于进击千亿的目标，金辉始终保持着自己的节奏与步伐。

　　“2018年全集团的销售额超过700亿，2019债券半年报中，各项财务数据方面：营业收入、净利润同比翻番，在建项目销售去化率平均达到87%，位于行业靠前位置。未来两年内也将迈入千亿级阵营。”陈朝荣介绍说。

　　据他介绍，金辉在三年前提出了增设区域公司，形成“集团—区域—城市”三级组织管理架构。目前，已经有六大区域，支撑30个城市的发展。

　　“金辉集团的区域聚焦、三级架构能打造数个两百亿级的区域，是为集团冲刺千亿做好组织架构建设的准备。”陈朝荣介绍，截至2019年末，金辉集团土地储备未售货值约2800亿元，策略性地分布在中国30个城市。深耕重点区域的同时，有效平衡地域风险。目前，集团的现金流充裕，用于拿地的额度也很高，2019年预计再完成350亿元的土地投资额，土储增长的目标会跟集团整体的企业发展目标挂钩。

　　“我们希望发展成为品牌领先的，能够为业主提供优质产品和服务的领先企业。保持节奏，结果是自然而然的。”陈朝荣表示。

（责编：李霞）