------北京中建地产公司顺应市场夯实内功发展纪实

　   【建设行业 报道】近几年，房地产市场更加规范，竞争更趋激烈。随着房地产市场形势的变化，土地溢价时代已经远去，拿块地就赚钱的时代已经一去不返。

　　别人敢拿的地，我们为什么不敢拿?因为我们的开发水平和管理能力跟不上去。在分析和总结已开发项目成功经验和教训的基础上，公司紧紧抓住“提升内部管理水平”这个牛鼻子，在项目启动前，狠抓项目策划、产品定位、规划设计，项目启动后，狠抓成本管控、工程管理、销售管理、物业服务等，积极引进成熟人才，积极推行标准化管理和目标责任制管理，做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人考核，凡事有据可查”，全方位夯实内部管理的基础，持之以恒扎实推进，取得了较好成效。

　　引进精兵强将 强壮每条业务线

　　企业的竞争从根本上讲是人才的竞争。房地产企业也不例外。北京中建地产公司看到了自有专业人才的不足，经局同意，公司专门设立了规划设计总监岗位(相当于公司班子副职级别)，大胆引进了公司规划设计总监，在很大程度上弥补了公司规划设计方面的欠缺，进一步提升了产品定位和规划设计水平。近三年来，公司规划设计总监岗位已经有两名市场引进的专业人才履职。公司还通过市场引进充实了公司规划设计部和项目的规划设计力量。因为成熟市场人才的不断引进，公司的规划设计水平有了质的提升。从事房地产开发的人员都知道，房地产项目的成败，在很大程度上取决于最初规划设计的水平。成功的前期规划设计可以锁定后期70%的成本，其重要性不言而喻。

　　除规划设计人员，公司还从市场大力引进了销售管理、物业管理等方面的人才。局的大力帮助下，公司从局内部引进了成熟的工程管理、成本管控和财务管理等方面的人才，推动公司工程管理、成本管控和财务管理水平大幅提升。

　　近三年，公司从市场和中建系统内部引进各类成熟专业人才共计33人，其中，公司班子成员3人，中层干部8人，专业人员22人，有效缓解了公司专业人才的不足。经过引进和磨合，规划设计业务线强壮了，工程管理业务线强壮了，成本管控业务线强壮了，销售业务线强壮了，综合板块业务线强壮了，物业业务线强壮了……一条条逐渐强壮的业务线，一个个奋发向上的项目管理团队，奠定了公司管理提升的坚实基础。公司不断加大对每条业务线的考核奖惩力度，全面激发了广大员工的积极性。

　　积极推行标准化 推动管理快速升级

　　近三年，公司逐步建立了适合企业实际情况、吸收了先进企业经验、符合房地产企业发展规律、符合市场竞争需要的管控模式，积极推行标准化。首先实施组织架构标准化，加强顶层设计，调整治理结构，进一步明确决策程序，提高运行效率。调整补充完善8个专业管理委员会和工作组，分别制定工作细则，使公司决策部署落实更加到位。其次，实施开发流程标准化，优化项目开发主流程。围绕项目开发全过程完成了项目开发主流程设计，主要包括土地获取、项目策划和项目实施3大阶段和19个关键节点。依据项目系统功能和发展需求，优化二级流程，匹配管理制度。确保各业务线间的关联性、一致性，共同组成闭合型的管理规范。2016年6月，公司又启动了项目操作流程的细化工作。第三，实施管理制度标准化，以流程优化倒推制度修订，按照项目系统功能的需求，协调各部门对主框架制度进行修订，形成了包括83个制度的公司制度整体框架。

　　公司通过项目开发管理系统建设积极推进信息化建设。通过与建研院合作，在项目开发主流程的基础上，通过梳理公司管理的子流程，完成了投资可研、开发管理、进度管理、合同管理、工程及计划管理、成本与资金管理等模块的开发，项目管理全过程基本实现在线管理，加强了对项目开发全过程的监控。

　　目标责任制全覆盖 激发全员积极性

　　2015年以来，公司在分析和总结已开发项目经验教训的基础上，吸取先进房地产商经验，对项目目标责任制进行深入调整，同时将目标责任制全面融入企业管理，逐渐建立起了全方位的目标责任制管理体系，实现了目标责任制的全覆盖。

　　建立了完善的目标责任制管理体系。进一步深化、细化项目目标责任制，修订了《项目目标责任制管理制度》，项目目标责任书更科学严谨，操作性更强，重新明确了公司和项目两级的责权利。根据公司对项目在设计与施工阶段制定不同管理目标的要求，将项目目标责任书分为方案版和实施版目标责任书，根据项目阶段和目标节点的不同分别进行考核。2015年，公司与唐山项目签订首份了《中建城2#地块方案版目标责任书》，通过明确报批报建节点目标、主要技术经济指标、方案及施工图优化要求等主要内容，将管理阵地前移，激发项目加快开发节奏、优化开发方案的积极性，最大限度降低项目开发成本;另一方面通过设定激励机制鼓励项目进行方案的优化，在施工图出图前实现成本的有效控制。

　　在核心业务管控方面签订专题目标责任书。公司与中建城项目和廊坊高街国际项目均签订了交房入伙责任书，保障高街国际2015年“8.15”交房节点和中建城二期“10.1”交房节点顺利完成。高街国际项目交房后维修回访满意度高达95%以上。公司还与两个项目签订了销售回款责任书，促进项目加快节奏、快速回笼资金。在总部管理方面，公司与各部门签订年度目标责任书。同时公司还与各项目签订了安全生产责任书、党建和党风廉政建设责任书，将目标责任制融入生产管理的各方面。2015年以来，公司共签订各种责任书53份。

　　注重过程考核兑现，强化目标责任制执行。分别制定了项目和总部的绩效考核管理办法，成立人事与薪酬考核委员会作为决策机构。项目绩效考核在对项目总体经营目标进行评价的基础上，注重对项目过程的考核评价，在过程中及时发现问题、指导纠偏，采用周期考核与过程考核相结合的方式进行，销售管理业务线以年度为周期进行年度考核，其他业务线以工程节点为周期统一进行节点考核。总部绩效考核对职能部门和业务部门分别考核。最终根据考核结果严格进行奖罚兑现，营造公平公正积极向上的氛围。

　　各业务线人才队伍的加强，有的放矢的标准化建设，以及目标责任制的全覆盖，有效激发了全体员工“狠抓成本控制，提升盈利空间”的积极性、主动性和创造性，公司的开发节奏进一步加快，成本管控能力进一步提升。公司主要在开发项目的税前建造成本大多实现了下行趋势。中建城项目二期的税前每平米建造成本比一期降低了23%，三期又比二期降低5.5%，几乎达到中海成本控制水平。

　　不断夯实的内部管理，进一步提升了公司楼盘开发水平。公司还通过开展“超越杯”劳动竞赛和“和谐社区”创建活动，全面营造创先争优比学赶超氛围，进一步提升开发楼盘的知名度和美誉度。唐山中建城项目和廊坊高街国际项目团队士气高涨，团队氛围和谐融洽。两个项目在当地市场赢得了良好的口碑，并成为了当地的标杆楼盘，销售价格遥遥领先。因为楼盘开发的突出成绩，中建城项目先后荣获“中国人居典范奖”、“最佳优质人居金奖楼盘”、“唐山市花园式小区”、全国“AAA级安全文明标准化工地”，廊坊项目先后荣获“河北品牌建设典范单位”、“中国(廊坊)城市新地标”、“我最信赖的品牌”、“廊坊品牌标杆楼盘”、“廊坊廊坊园林示范小区”等荣誉。

　　（作者：甄伟东）