欢迎光临建设行业信息网!

设为首页   加入收藏

首页>>房地产>>高端访谈>>

费效比上升促练新内功

 

随着调控的持续深入,房地产企业的压力已从销售压力、资金压力,进一步传导到了成本压力、利润压力。这种压力传导产生了什么影响,对于已习惯了大进大出和对“跑冒滴漏”无视、无奈的房地产企业来说,又该如何应对,这是本文的主题。
 

北京兰德咨询公司总裁 宋延庆
 

有两点应是很明确的:一是,未来市场竞争会越来越激烈,而每项成本费用却都很“刚性”,而且越来越高的趋势不会改变,这意味着行业利润率会持续走低;二是,房地产企业如果依然像过去一样粗放,不精打细算,有可能就只是给银行和税务做贡献,甚至可能亏本。

这完全可以从各家企业的费效比数据上得到验证。

据兰德咨询监测,截至2013年4月24日,深沪A股仅剩23家上市房企未发布年报,85%的企业都已发布。在纽约上市的鑫苑置业和92%的香港内房股企业也都发布了年报。

我们知道,房地产项目成本包括项目土地费用、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装费、营销费用、开发间接费等,房价构成则包括项目成本、税费、利润等。上市房企的年报是合并报表,通常不会细化到项目成本层面,但却有管理费用、营销费用和财务费用指标,也就是我们通常所说的“三项费用”。三项费用分别与年度销售(营业)收入作比,就是广义上的费效比,即投入费用和产出效益的比值(ROI)。费效比高低在某种程度上反映了一个企业的成本控制、过程控制、细节管理水平。

统计显示,已发布年报的上市房企中,有84%企业的三项费用均有不同程度的增加。其中,销售额TOP10企业,除了万达、绿地因暂未上市无从知晓准确数据外,其他8家企业的三项费用均出现了不同程度的增加。费用增加的主要原因是各家销售额及营业收入均实现了增长。但从费效比来看,各家却出现了分化,甚至同一企业的不同指标也出现了分化。例如,2012年万科的营业费用是30.56亿元,比2011年增加了19.54%;管理费用是27.8亿元,同比增加了7.84%。2012年万科结算口径三项费用率为6.4%,较2011年同期低1.5个百分点;销售口径三项费用率为4.7%,较2011年同期高0.1个百分点。其中,全年管理费用率为2.7%,同比下降0.9个百分点;全年利息总支出为58亿元,平均财务成本较2011年上升0.9个百分点至9.5%,总体上高于其他大型房企。也就是说,在看似稳健的财务状况背后,万科的短期借款占比过大及财务成本过高的劣势仍未改善。再例如,保利地产2012年的财务费用从3.9亿元增至8.92亿元,同比增长达到128.72%(远高于销售额及营业收入增幅),财务费用率同比上升0.46个百分点至1.29%,使得公司营业利润率较2011年下降了1.74个百分点。由于财务实力受限及财务费用上升对利润率造成压力,预计未来几年保利地产的增长步伐将会放缓。

值得一提的是,第二、第三梯队企业的三项费用和费效比的分化更为严重,优秀值和平均值普遍相差一倍以上。例如某知名房企的各类费用率高达6.74%,远高于万科的2.7%;财务成本与净利润之比是0.81,而万科则是0.46。

分析绝大多数企业三项费用增加的原因,主要有三点。一是受业绩增长驱动;二是受市场调控影响,相关费用特别是融资费用和营销费用有所增加;三是“惯性”使然,许多企业对“跑冒滴漏”既无视,又无奈,费用很难降下来。费效比的差异则体现了不同企业经营管理水平的高低。例如人均销售额(年度销售额除以开发系统总人数),是衡量企业经营管理水平的重要指标之一。有的企业人均销售额可达1000万元以上,而有的企业只有三四百万元。

如前所言,今后房地产企业将会承受更大的成本压力。如何在提高开发运营效率的基础上,控制三项费用,降低费效比,是开发商面临的一个重要问题。目前来看,在资金压力未见缓解的情况下,建议房地产企业适度控制持有性经营物业的投资比例,根据企业的资源和能力,走重资产和轻资产相结合,以轻资产为主的发展模式。另外,要通过优化管理模式和业务流程等,做好“练内功”工作;在加强产品创新的同时,要积极将创新产品转化为标杆产品,进而将标杆产品转化为可连锁、复制开发的标准化产品线,以从根本上降低开发成本和费用,提高开发效率和效益。也就是要做好发展规划和练好内功。

此外,要遏制费效比上升,企业还要练好几招“新内功”。首先,负债率比较高的企业,特别是非银行融资比例和负债利率较高的情况下,为了控制财务成本和财务费用率,建议企业要做好资金投向效益分析。通过分析,看看高财务成本的资金是投向了净利润不高的项目,还是投向了高利润项目,净利率或溢价率是否高于负债利率。根据分析结果,要尽快对资金投向比例和方向做出调整。其次,在营销费用及费效比控制方面,建议企业考虑是否组建自己的营销团队,实现与营销代理机构的联合销售,至少要扩大推行两家以上代理机构的联合代理。至少,从中海、保利、华润等自销型企业的费效比来看,都远远低于万科、恒大等代理型企业。进而,做好产业链规划,整合好内外部资源,加强并改进供方管理,有利于控制其他成本和费用。第三,在管理费用控制方面,除持续改进制度流程外,还要切记:加强管理的主要目的是为了高效运营,而一味增加人员往往与效率相悖。要实现高效运营,还要建立一套与绩效联动、有竞争力的薪酬制度。恒大、龙湖等企业的实践证明,提高岗位薪酬水平,而不是增加人员,即便是岗位工作量很大,也是提高绩效的有效措施。

既然提及薪酬,在此不妨再简单说说2012年上市房企董事及高管人员的薪酬情况。总体而言,虽然绝大部分的上市公司在年报中就“高管薪酬”事项注明“给高管的报酬以公司的业绩为依据”,但有七成多上市房企的高管人员薪酬增幅高于净利润增幅。原因主要有三:一是许多企业的高管人员有所增加;二是近年来高管人员流动比较频繁,我们知道,高管人员跳槽,往往意味着薪酬有较大幅度增加;三是攀比所致。或许,王石、任志强的高年薪对其他上市房企高管的刺激和示范作用确实很大。但请注意的是,年报中所显示的高管薪酬数值只是薪酬,不包括股权红利和期权激励。

可以预见,随着市场竞争不断激烈,随着房地产企业产业链越来越长、产品线不断丰富,企业之间相互挖人的现象也会愈演愈烈。这意味着,在可预见的未来几年内,房企高管人员的薪酬还会继续增加。通常而言,如果董事及高管人员薪酬增加,公司中层及部分骨干人员的薪酬也会随之增加。如此下去,企业的薪酬总额会越来越高,费效比也会越来越高。因此建议企业一定要做好人力资源规划,在薪酬总额和业绩增幅基本相当的基本前提下,优化薪酬结构和级差,建立包括期权、薪酬、考核、培训等的全面激励体系,以实现企业与员工的共同发展。

“新内功”措施还有很多。比如,做好产业链和价值链规划,加强创新,提高产品标准化程度等。限于篇幅,不再展开。总之,在利润率趋于走低的市场形势下,费效比升幅超过业绩增幅并不是好苗头,值得警惕,有必要尽快采取一些必要措施。

未来的房地产市场,除了企业间品牌和模式竞争外,或许是比拼“精巧”的时代:谁的产品成本有优势,性价比和溢价高;谁的管理费用率低,精细化程度高;谁的资金投放效益高,谁的价值链利润增长点多,谁就更有底气,更有优势。

 

(责任编辑:亚云)




相关阅读:

品牌推荐



友情链接